מנהלי פרויקטים מסתמכים על מספר צעדים סטטיסטיים כדי לקבוע עד כמה הפרויקט מתקדם, ואם הוא צפוי להסתיים בזמן ובתקציב. שניים מהצעדים הסטטיסטיים הבולטים יותר הם מדד ביצועי העלות ויחסי מדד הביצועים. מדד המחירים לצרכן מראה עד כמה הפרויקט משתלב בתקציב הצפוי. יחס ה- SPI מודד עד כמה הפרויקט נשאר על לוח הזמנים שלו.
חישוב יחס מדד המחירים לצרכן
מדד המחירים לצרכן מודד את הפריסה היעילה של המשאבים המשמשים את הפרויקט. היחס מחושב כקשר בין העלות המתוקנת של העבודה שהושלמה (BC) לבין העלות בפועל של אותה עבודה (AC). במונחים מתמטיים, CPI = BC / AC. אם יחס מדד המחירים לצרכן נמוך מאחד, העלות בפועל גבוהה מהעלות המתוקצבת, כך שהפרויקט עולה על התקציב. אם מדד המחירים לצרכן שווה לאחד, הפרויקט הוא על התקציב. מדד המחירים לצרכן גדול מאחד אומר כי הפרויקט הוא תחת תקציב.
חישוב יחס SPI
יחס ה- SPI משתמש גם בעלות המתוקצבת של העבודה שהושלמה כגורם בחישוביה. עם זאת, SPI משווה את העלות המתוקנת של העבודה הושלמה (לפנה"ס) לעלות המתוקצבת של עבודה מתוכננת (SC). במונחים מתמטיים, SPI = BC / SC. אם SPI הוא פחות מאחד, עלות העבודה המתוקצבת המתוכננת גבוהה מהעלות המתוקצבת של העבודה שהושלמה, ולכן הפרויקט עומד מאחורי לוח הזמנים. אם הפרויקט יש SPI של אחד, הפרויקט הוא על לוח הזמנים. SPI גבוה יותר מאשר אחד אומר כי הפרויקט הוא מראש של לוח הזמנים.
חשיבותם של היחסים
מדד המחירים לצרכן ו - SPI מאפשרים למנהלי הפרויקטים להתאים את ציפיות הפרויקט כמו התקדמות הפרויקטים. לדוגמה, אם לפרויקט יש יחס SPI של 1.2, הפרויקט הוא 20 אחוז לפני המועד. מנהל הפרויקט יכול לבחור להשתמש זמן נוסף כדי להוסיף תכונות חדשות לפרויקט. אם לפרויקט אחר יש יחס CPI של 0.75, הפרויקט פועל ב -25% מעל התקציב. מנהל הפרויקט חייב למצוא דרכים לקצץ בעלויות ולהביא את הפרויקט קרוב יותר לתקציב.
חישוב היחס הקריטי
היחס הקריטי מייצג את הביצועים הכוללים של הפרויקט, הן מבחינת התקציב והן מבחינת לוח הזמנים. מנהלי פרויקטים מוצאים את היחס הקריטי על ידי הכפלת מדד המחירים לצרכן ו- SPI. במונחים מתמטיים, CR = CPI * SPI. פרויקט עם CR של פחות מאחד סבל או להיות מאחורי לוח הזמנים, על התקציב, או שניהם. CR של אחד בדיוק אומר הפרויקט עמד בלוח הזמנים של תזמון תקציב הציפיות. CR של יותר מאחד אומר כי הפרויקט היה גם לפני לוח הזמנים, תחת תקציב או שניהם.
