אולי אתה לא אוהב שיש את העסק שלך החלטות לעומת dumpster צלילה, אבל זה המשמעות של הזבל יכול המודל. כפי שתוארו על ידי חוקרים כהן, מארס ואולסן בשנת 1972, ארגונים לזרוק את כל הבעיות שלהם ופתרונות אפשריים לתוך פח האשפה מטאפורי. כאשר הם צריכים לפתור בעיה, הם לגשש סביב יכול ולמשוך פתרון כמעט באקראי.
טיפים
-
מודל האשפה יכול לומר כי רוב ההחלטות הארגוניות הן בלתי רציונליות.
כיצד ארגונים לקבל החלטות
לפני מאה שנה, מודלים של קבלת החלטות הניחו שמנהלים עשו החלטות מדיניות ופתרו בעיות באופן רציונלי. לנוכח האתגר, הם אספו את כל העובדות הרלוונטיות, העריכו אותם בקפידה ובחרו את הפתרון שפגש את טובת החברה.
בחיים האמיתיים, זה לעתים קרובות לא אפשרי. מנהלים עשויים שלא לקבל את כל המידע, את הזמן לקבל החלטה או לראות בבירור איזו בחירה ארגונית היא הטובה ביותר.
תיאוריות אלטרנטיביות מניחות שמנהלים מקבלים החלטות לא רציונליות. לדוגמה, המודל התוספתני אומר שמנהלים עושים את ההחלטה לפי מיטב המאמצים האפשריים, גם אם זה לא הפתרון הטוב ביותר. אשפה כהן, מארס ו Olsen מודל יכול לאפשר למנהלים לעשות יותר מאמץ מזה. עם זאת, היא עדיין מניחה שהם מקבלים החלטות לא רציונליות.
פחמן יכול המודל הסביר
בראיית כהן, מארץ 'ואולסן, מקבלי ההחלטות פועלים לעתים קרובות בסביבה לא רציונאלית עם הרבה אי וודאות. כתוצאה מכך, הם מקבלים החלטות מבלי לעקוב אחר הגישה הרציונלית של איסוף העובדות ושקילת הראיות מתוך מחשבה. הזבל יכול לקבל החלטות לא הולך לחפש את הפתרון המושלם. במקום זאת, הוא מערבב ומתאים את האלמנטים שהארגון כבר נערם לתוך הקופסא:
- בחירות מחפש בעיות
- סוגיות ורגשות המחפשים החלטות להשפיע
- פתרונות המחפשים בעיות שהם יכולים לפתור
- מקבלי ההחלטות מחפשים משהו לעשות
התיאוריה המקורית של 1972 התמקדה במוסדות אקדמיים. סופרים מאוחרים יותר הרחיבו אותו לקבלת החלטות בעסקים. לדוגמה, אפשר לחשוב על יזם שמפעיל את ההפעלה השלישית או הרביעית שלו. כאשר הוא נתקל בבעיה, המחשבה הראשונה שלו עשויה להיות לצייר על ניסיון: להגיע אל פח האשפה עבור אחד הפתרונות שהוא משמש במצבים דומים לפני.
האם המודל נכון?
יוצרי מודל הזבל לא יכלו להמליץ על גישה זו כדרך לקבל החלטות. במקום זאת, הם טענו שכך עושים בדרך כלל קבלת החלטות. פתרון בעיות במודל זה הוא בלגן אנרכיסטי שבו מנהלים פשוט לתפוס את הפתרון הראשון הם dredge מתוך האשפה. בגלל הפתרון הזה עבד פעם אחת, זה עשוי לתקן את הדברים שוב, אבל זה לא דנק טריקה.
למבקרי המודל יש מספר התנגדויות. אחת מהן היא שאנחנו לא בוחרים פתרונות באופן אקראי לחלוטין, גם כשאנחנו נמצאים תחת לחץ. במקום זאת, אנחנו מרוסנים על ידי הטיות הקיימות שלנו. התנגדות נוספת היא כי בעוד החלטות רבות עשויות להיראות אקראי, זה כי אנחנו לא יכולים לראות כמה ההשפעות הבסיסיות בעיצוב אותם.
לא היה הרבה מחקר כדי לאשר או להפריך את הזבל המקורי המודל יכול. זה יכול להיות כי אנשים רוצים מנהיגים לקבל החלטות מושכלות, מחושב היטב רציונלית. קבלת החלטות לא רציונלית נתפסת כמשהו שיש להימנע ממנו, לא ללמוד ולנתח.
האם זה פותר משהו?
הזבל יכול להתקרב נשמע כאילו זה היה לייצר תוצאות אשפה. זה לא בהכרח נכון. יזם מוצלח או מנהל לעתים קרובות יש הרבה ניסיון לפתור בעיות עסקיות. ציור על ניסיון העבר על ידי להגיע לתוך יכול יכול לייצר פתרון טוב לבעיות הנוכחיות.
מצד שני, באמצעות מה בזבל יכול להבטיח לך לא לבוא עם שום דבר חדש או מקורי שלא ניסית קודם. זה יכול להיות טעות. אם הפתרון הטוב ביותר לבעיה הנוכחית הוא רעיון חדש, להגביל את עצמך מה הוא לא יכול להביא לך את התוצאות הטובות ביותר. יזמים שמגיעים עם רעיונות חדשים יכולים להוסיף אותם לפוטנציאל לפתרון בעיות עתידיות.
כהן, מארץ 'ואולסן האמינו כי אשפה יכולה לקבל החלטות לא אופטימיות. בחירת המנהל עשויה לפתור את הבעיה בסופו של דבר, אבל בחירה אחרת אולי פתרה את הדברים באותה מידה. בעיות אחרות פשוט להקפיץ מפתרון לפתרון ללא באמת מקבל נפתרה. רשימת השלישייה כמה תוצאות אפשריות של אשפה יכולה לקבל החלטות:
- טיסה. בעיות להמתין במשך זמן רב מבלי להיות מתאימים עם פתרון שמיש. בסופו של דבר, הם לא נפתרים.
- פיקוח. מקבלי ההחלטות נואשים לפתור בעיה, ולכן הם תופסים פתרון מהמקור ויישמים אותו. הפתרון לא ממש מתאים, אבל המחליטים יכולים לטעון שהכל נפתר.
- פתרון הבעיה. לפעמים, ניהול יהיה dredge פתרונות מן הזבל יכול למעשה לפתור את הבעיה. זה יותר בגלל מזל סיכוי מכל סוג של תהליך רציונלי.
למה להחליט ככה?
יוצרי הזבל יכולים להאמין שהאנשים קיבלו החלטות בדרך זו, משום שתהליך קבלת החלטות רציונלי, פורמלי, לא היה מעשי.
מנהלי בתי הספר, למשל, צריכים להגיע להחלטות תוך כדי ניווט בין בעלי עניין רבים: סטודנטים, מורים, הורים, מועצות מקומיות של בתי ספר וגורמים אחרים, ואולי גם הקהילה המקומית. הניסיון לאזן את הרצונות של כל בעלי עניין אלה עם גישה רציונלית, אנליטית, מנומקת בשלווה, מוכיחה לעתים קרובות בלתי אפשרי. זה נכון במיוחד כאשר ההחלטות צריך להיעשות בתוך זמן מוגבל, לעתים קרובות תחת לחץ.
התוצאה? מנהלי ברירת המחדל לקבל החלטות על סמך הניסיון שלהם על מה עובד ואת דעת הקהילה על מה התוצאות מקובלות. הם גם רוצים להבהיר שהם עובדים קשה על הבעיה. הם יכולים לקבל החלטות רק כדי להוכיח כי בית הספר הוא עובד על פתרונות, גם אם הפתרונות אינם מועילים.
זבל אשכולית: דוגמה
מחקר של בתי הספר בישראל מצא שלושה מצבים שבהם הממשל הפסיק את הגישה לפח האשפה:
- כאשר בתי הספר צריכים לקבל החלטה על שיטות הוראה או טיפול סטודנטים
- כיצד מפעילים בתי ספר רפורמות המוטלות עליהם
- כיצד להשתמש במשאבי בית הספר
שיטות הוראה חדשות נמסרות לעתים קרובות מרשויות גבוהות יותר עם מנדט שבתי הספר מאמצים אותן. מורים לא מקבלים זמן לחקור את הגישה החדשה, לראות איך הם יכולים לגרום לזה לעבוד או להתנסות עם זה. אם התלמיד בעיה צריך להיות ממושמע, הפתרון עשוי להתרכז על הנתיב אשר ימשיך ההורים שלו להתלונן.
איך מנהיגים יכולים לעזור
לדעת כהן, מארץ 'ואולסן, למנהיגות תפקיד מוגבל בעיצוב החלטות הארגון. מנהיג טוב לא יכול לעצור את הזבל יכול לקבל החלטות, אבל הם יכולים להשפיע על מה שיוצא מן יכול:
- הם קובעים את לוח הזמנים כאשר הארגון מתמודד עם בעיות או בעיות.
- הם רגישים לאינטרסים ולמעורבות של צוות העובדים על פתרונות.
- הם מפילים יוזמות לפתרון בעיות, שהפכו לסבוכות וחסרות תקנה.
- הם מקבלים את העובדה שתוכניותיהם עשויות להיות סמליות יותר מפרודוקטיביות.
- הם מחליטים כמה מאמץ ואנרגיה להקדיש לפתרון בעיה.
- הם מספקים חיבורים למשאבים הזמינים.
מחקר על הצלחה בפרויקט IT וכישלון מצא כי התוצאות היו תלויים אם ההנהגה הייתה היררכית או מלמעלה למטה או מוסמך נמוך יותר מדורגים העובדים להשתתף. פרוייקטים שאיפשרו השתתפות רבה יותר בהחלטות היו צפויים יותר להצליח.
אולי הדבר היעיל ביותר מנהיגים יכול לעשות הוא לעשות בחירה מודעת לא להשתמש זבל יכול לקבל החלטות. מאמץ מכוון לחפש פתרונות חדשים ורעיונות במקום למחזר כל מה שבקלה או מה שגורם לפחות אי הנוחות יכול ללכת דרך ארוכה לקראת הפקת תוצאות טובות.
