ניתוח זרימה מודד את ההבדל, או השונות, בין הרווחיות לבין ההכנסות. משמש בדרך כלל בתעשיית האירוח, הוא כלי שימושי לבעלי, מנהלים ומשקיעים ניתוח ביצועים בתוך רכוש, מחלקת או שרשרת. חישוב זרימה דרך היא עניין של חשבון פשוט, בעוד שהתוצאה הראשונית מדווחת כסכום דולר, היא מנוצלת בצורה הטובה ביותר כאשר היא מתבטאת באחוזים.
איך תזרים דרך נמדדת
ניתוח התזרים מתבטא ביחס של הרווח התפעולי ברוטו לפדיון העולה על התקציב, על פי ספק שירותי האירוח, Aptech-Inc. לדוגמה, על פי Aptech, אם נכס מרוויח 100,000 $ הכנסות מעל התקציב, ואת הרווח התפעולי ברוטו הוא 70,000 $ על התקציב, אז קצב הזרימה הוא 70% (כלומר, 70,000 מחולק 100,000). גורמים אחרים עשויים להשפיע על קצב הזרימה, כגון הגדלת העלויות המשתנות של כוח אדם או שירותים.
שימוש בנתונים
קצב הזרימה בפני עצמו הוא קצת יותר מאשר תרגיל מתמטי, אלא אם מנהל בודק את התקציב כולו ואת בפועל כדי לקבוע אילו אירועים חיצוניים השפיעו על שיעור. לדוגמה, מנהל מלון אחד ציין כי הוא משתמש בשיעור זרימה של 50 אחוזים כמו הסקירה שלו דגל אדום; זרימה של פחות מ -50% מצביעה על צורך לתפוס יותר רווח, על פי Aptech. מנהלים ברמה העליונה יכולים גם להשתמש במספרי הזרימה כדי להשוות את התוצאות בין תכונות או חטיבות שונות, מה שמאפשר להם לראות איזו קבוצה פועלת ביעילות רבה יותר.
בניית מנהלים טובים יותר
באיזו נקודה קצב הזרימה הופך להיות תחום של דאגה למנהלים הוא עניין של ויכוח. עם זאת, מרגע שזוהה תחום דאגה, יכולה ההנהלה העליונה לתקשר ישירות עם מנהל הקו האחראי על הנכס או החטיבה; באופן אידיאלי, מנהל הקו יוכל לזהות בקלות דרכים כי הקבוצה יכולה לפעול ביעילות רבה יותר מבלי להקריב שירות האורחים. כתוצאה מכך, רבים בניהול העליון מרגיש כי זרימת דרך אימון מאפשר למנהלי הקו לעבוד טוב יותר.
ידני לעומת חישוב תזרים אוטומטי
מנהלים המעוניינים להשתמש בזרם דרך ניתוח כדי לקבוע את קצב הזרימה יכול להפוך את התהליך באמצעות תוכנה או לחשב אותו באופן ידני. מנהל ברמה העליונה של רשת מלונות עשוי להעדיף תוכנית אוטומטית כי זה יהיה במהירות לחשב את זרימת דרך עבור כל נכס לייצר דו"ח השוואת שיעורי עבור כל אחד. נכס אחד עשוי לגלות כי אין צורך בתוכנית אוטומטית; עם זאת, למרות שתי השיטות קיימות, לאחר סקירה אנליסט מה גורמים חיצוניים המשפיעים על שיעור יעזור הנכס לנהל את המשאבים שלה טוב יותר.
