תארו לעצמכם העסק שלך גדל בקצב מהיר - כל כך מהר, למעשה, כי אתה מחליט ללכת בינלאומי. הקמת שקעים קמעונאיים, מתקני ייצור או שותפים ההפצה בחו"ל פותחת את העסק שלך לשווקים חדשים, משאבים חדשים ואפיקים חדשים עבור רווח.
עבור משאבי אנוש, עם זאת, הוא מציג אתגרים מסוימים. איך אתה מאמן את פעילות החברה בחו"ל? איך אתה מנהל אותם? אפשרות אחת היא להפוך את הפעולות למנהלי מדינות מארחות באמצעות מערכת איוש הידועה בשם הגישה polycentric. נעשה כראוי, המודל polycentric יכול לעזור לך להפחית עלויות להגיב תרבויות מקומיות.
טיפים
-
אמנם זה יותר זול ו יותר מוצלח כדי להשתמש במנהלים מקומיים מאשר למנהלים גולים מארץ הבית, הגישה polycentric יש נטייה לבודד את החברה הבת מהמטה של החברה, ומנהלים הפנים תקרה זכוכית בלתי שבירה.
מחזור החיים של חברה בינלאומית
תגיד כי חברה בארצות הברית רוצה לרכוש מפעל בארגנטינה. כאשר העסק לוקח את הצעדים הראשונים שלו לתוך דרום אמריקה, זה יהיה בתחילה לעבוד עם נציגים מחוץ לעסק כדי להקיף את המיקום החדש והשווקים. נציגים אלה, אשר עשויים להיות שותפים עסקיים או יועצים, ממוקמים בדרך כלל במדינה המארחת ולהבין את המדינה. משאבי אנוש עדיין לא מציגים נושא בצד הלא-טבעי.
בשלב מסוים, העסק פותח את פעילותו בחו"ל. עכשיו, זה מתחיל להשתמש גישה אתנוצנטרית, שם החברה ממלאת את תפקידיה החשובים ביותר עם מנהלים מארה"ב העוברים למדינה המארחת - ארגנטינה, בדוגמה זו. המטה נשאר בארה"ב, והעסק לא יביא עובדים ארגנטינאים למפקדה.
מעבר לכיוון גישה Polycentric
ככל שהעסק יתבסס במדינה המארחת, הוא עשוי לבחור להפעיל פעולות לאזרחים ארגנטינאים כדי לנהל את החברה הבת. זה ידוע בשם גישה פוליצנטרית לאיוש. מנהלים מקומיים יפעילו את חברת הבת בעוד אזרחי ארה"ב ימשיכו לפקח על הפעילות הגלובלית ממטה הארצי. הרעיון הוא לצמצם עלויות ולעזור לעסקים להגיב לתרבות המקומית.
לבסוף, עסק גלובלי לחלוטין יבקש את האנשים הטובים ביותר עבור מקומות עבודה ברחבי הארגון הבינלאומי, ללא קשר לארץ מוצאם. עם אמת גישה גיאוצנטרית, עובדים בארה"ב ובארגנטינה יפעלו בעבודות דומות במשרות בחברה הבת הארגנטינית ובמטה ארה"ב. מדיניות זו מושכת מן המבט הטוב ביותר של מיומנויות, אבל זה לא תמיד מעשי.
למה עסקים בוחרים את הגישה Polycentric?
עסקים לבחור את הגישה polycentric משתי סיבות: זה יותר זול ו יותר מוצלח כדי להשתמש מנהלים מקומיים מאשר למנהלים גולים מן האומה הביתה. הצוות המקומי משולם בשיעורים מקומיים, אשר מקטין את שכר אם החברה הבת ממוקמת באזור עם קשקשים לשלם נמוך יותר לעומת החברה האם. בנוסף, אין חבילת רילוקיישן, אשר יכול להציל את החברה עשרות אלפי דולרים אם מנהלי מדינה הביתה אחרת היה צריך להיות תמריצים בכבדות למקם מחדש בחו"ל.
באופן משמעותי יותר, יש שיעור כישלון גבוה כאשר מנהלי ארה"ב מתבקשים לגרוש בחו"ל. מחקרים מראים כי שלושה רבעי כל המפעלים הרב לאומיים בארה"ב המאמצים את הגישה האתנוצנטרית שיעורי כישלון של 10 אחוזים או יותר, ועסקים הם בעלי זמן קשה יותר ויותר זמן גיוס עובדים עבור הודעות זרות.
מה הן הסיבות לכישלון הגולה?
הסיבות העיקריות לכישלון גולים הן:
- המנהל אינו יכול להסתגל לתרבות של המדינה החדשה.
- השותף או הילדים של המנהל אינם יכולים להסתגל למדינה החדשה. לדוגמה, הילדים לא אוהבים את בית הספר החדש שלהם או בן הזוג סובל נזק לקריירה.
- בעיות משפחתיות אחרות מתרחשות, כגון חלוקת משפחות אם ילדים נשלחים לפנימייה במהלך המשימה בחו"ל.
- סביבת העבודה שונה ממה שהמנהל רגיל, והבעיות הללו מחריפות על ידי מחסומי שפה ורשת תמיכה מוגבלת.
- המנהל מעריך את האתגרים שמגיעים עם אחריות גדולה בחו"ל.
ישנן השלכות רבות של כישלון גולה, ואת העלות של בחירת והכשרה של מנהל חלופי הוא לעתים קרובות קצה הקרחון. ארגונים יכולים לחוות הפרעה עצומה כאשר מנהל עוזב, גורם לירידה בייצור, קשרי לקוחות כדי להתעמעם מורל לקרוס. לפי כמה הערכות, החלפת כושל יכול לעלות בין $ 40,000 $ 1 מיליון דולר למנהל.
על רקע זה, אתה יכול לראות מדוע המודל polycentric הוא בדרך כלל את האפשרות זול יותר מוצלח יותר.
תקרת זכוכית למנהלים
בעוד הגישה polycentric יש יתרונות במונחים של עלות ואריכות ימים, עבור המנהל עצמו, זה יכול להיות חסרונות משמעותיים. הראשון הוא הנושא הקוצני של ניידות הקריירה. אם המנהל המקומי קשור באופן יעיל לפעילות של המדינה המארחת, כיצד הוא יכול להרוויח ניסיון זר? הגישה הפוליצנטרית מגבילה את התנועה בין מדינת הבית לבין המדינה המארחת. לכן, זה הופך להיות כמעט בלתי אפשרי עבור מנהל מקומי להתקדם מעבר לתפקידים בכירים בחברה הבת שלו.
אם המנהלים הבכירים והמנהלים מרגישים טינה על תקרת הזכוכית, יש לכם בעיה. שיעורי התחלופה הגבוהים והמורל הנמוך הם תוצאה טבעית של ניידות מוגבלת בקריירה.
מבודד מפקדות מחברות בנות זרות
מאז מנהלים מקומיים טובים יותר להבין את השווקים המקומיים, הגישה polycentric היא דרך טובה להפחית את הסכנות של קוצר ראייה תרבותי. קוצר ראייה מתרחשת כאשר החברה אינה מבינה הבדלים תרבותיים הדורשים גישות שונות לשיווק ופעולות במדינה המארחת. שמירה על ניהול polycentric המקומית אמצעים יש חסמי שפה פחות מאפשר רב לאומית לפתח קשרים תרבותיים חזקים במדינה המארחת.
הצד השני הוא שמנהלי מדינה-מארח נשארים למעשה לעשות את שלהם.ניתן ליצור פער בין המדינה המארחת לבין מנהלי ההורים, דבר המקשה על צוות המטה לתקשר בצורה יעילה עם בעלי העניין במדינה המארחת או לקבל החלטות אסטרטגיות.
כשמדובר אינטגרציה, הגישה polycentric בדרך כלל פארס גרוע יותר את הגישה האתנוצנטרית. כאשר מנהלי מדינה-בית מקבלים פרסום זר, הם מביאים איתם את התרבות והמפקדות של המטה. למנהלים אלה יש סיכוי טוב יותר ליישר את חברת הבת עם האינטרסים של המטה מאשר מנהל שמעולם לא חי או עבד בבית האומה.
אין עקביות בקבלת החלטות או בדיווח
לא משנה את מודל האיוש המשמש, החברה בדרך כלל תנקוט במדיניות התפעול שלה מהחברה האם ותתאים אותם כך שיתאימו יותר לדרישות החברה הבת. זה מבטיח עקביות בין חברות בנות.
עם מדיניות polycentric, הכלכלות לגודל, אשר צריך להיות רכש כמו חברות בנות בצע את המתכון אותו, הולכים לאיבוד. עלולות להיות חוסר עקביות במבני הדיווח בחברות הבנות השונות.
יש גם סיכון כי הצוות המקומי ילך על משוגע משלהם. לדוגמה, הם עשויים ליצור תקני גיוס וקידום משלהם, שהם מוטים כלפי מסגרת ההתייחסות של המנהל המארח. נניח שהמפקדה חמה על שוויון בין המינים והיא חותרת לייצוג נשי בכל דרגי הארגון, עד לניהול בכיר. מדיניות זו עשויה להשתלב היטב בארצות הברית, אך מדינות כמו הודו היסטורית נאבקו בסטנדרטים של גיוון והכלה בשל הטיות המוטבעות בתרבות של המדינה.
קיים סיכון שיתעורר עימות בין החברה הבת לבין החברה האם בשל תהליכי החשיבה השונים.
