הטיה בהערכת ביצועים היא נקודת מבט סובייקטיבית של המעריך שמפריעה לסקירה הוגנת ואובייקטיבית. מספר אסטרטגיות ספציפיות עוזרות להימנע מהטיה, אך הן בדרך כלל מתרכזות בניית הערכות באופן אובייקטיבי ככל האפשר ו מעורבים אנשים מרובים בהערכות.
דוגמאות של הטיות
הסתייגות מעובד או מחברון של עובד מובילה לנטיה בולטת. טבע האדם מציע מנהל היה אינסטינקטיבית לבסס הערכה סובייקטיבית על יכולת ההנאה. אפקט הילה, למשל, גורם לממונה להניח שעובד עושה טוב בכל מה שהוא עושה טוב מאוד בתפקידים נוספים. מנהלים גם נוטים לתת משקל רב יותר ביצועים האחרונים, אשר מציע שילוב ציר זמן נרחב יותר חשוב להתגבר על הטיה. השוואה והשוואה בין עובד אחד למשנהו מובילה גם להטיות הקשורות להעדפה של עובד על פני עובד אחר.
התגברות על הטיה
לפתח הערכה אובייקטיבית יותר
מעסיקים משתמשים לעיתים קרובות בהערכות מבוססות ציון, כאשר מנהלים מעריכים את ביצועי העובדים בקריטריונים כגון ניהול זמן, שירות לקוחות ופרודוקטיביות. הבעיה עם פורמט זה היא כי הטיה יכולה לעודד ציונים גבוהים מדי או נמוכים מדי. אחת הדרכים לבצע הערכות אובייקטיביות יותר היא לגרום להם נתונים נוספים מונע.
במכירות, למשל, מנהלים בדרך כלל מבססים הרבה להערכת העובד על גורמים כמותיים כגון נפח המכירות, לקוחות חדשים ושיעורי השיחה. עבור עובד שירות לקוחות, באמצעות ציוני סקר או מעקב אחר ביקורות חיוביות ובלתי רצויות על העובדים במשך תקופת ההערכה כולה עשוי לשפר את המטרה. במקום לומר מנהל, "אתה לא מאוד עוזר ללקוחות", הוא יכול לומר, "קיבלת רק דירוג אישור של 85% מהלקוח שעבדת איתו". לפיכך, הערכת העובד מבוססת על קריטריונים מדידים, לא פרספקטיבה סובייקטיבית.
עוד אנשים
אסטרטגיה נוספת לחיסול ההטיות העיקריות של שמאי אחד היא לערב אנשים מרובים בהערכות, על פי בלומברג עסקים. חברות מסוימות להשתמש כלי משוב של 360 מעלות, שבו עובד נתון מוערך על ידי שילוב של מפקחים ישירים, עמיתים, עמיתים, עמיתים לעבודה ולקוחות. סוג זה של הערכה מאפשר למנהל העובד לאמוד את האופן שבו אנשים בתפקידים משתנים מרגישים לגבי ביצועי העובד. קשה יותר לעובד להתנגד לחמישה אנשים שונים בחמישה תפקידים שונים הנוגעים למשהו. מערכת יסודית זו מסייעת להגן מפני אי - ודאות של השפעה מ הטיה מנהל בהערכת מלמעלה למטה.
