עד קיץ 2010, העיתונאי CNNMoney כריס איזידור דיווח כי כמעט 8 מיליון משרות אמריקאיות אבדו מאז תחילת המיתון בשנת 2007. אין ספק כי עסקים מרגישים את ההשפעה של צמצומים, מחלקות משאבי אנוש להתמודד עם בעיות ייחודיות בהתמודדות עם כוח עבודה מופחת. בין אם ההפרדה מרצון, הקפאת עובדים או פיטורים המוניים, כל גישה מהווה אתגרים לפעילות השוטפת של החברה.
מימוש הקיצוץ
הנושא הראשון שיקבע הוא סוג הקיצוץ שיבוצע. אם נדרשים קיצוצים מיידיים, סביר להניח שהחברה תשתמש בפיטורים ובתמריצים לפרישה מוקדמת. אם יש צורך בהפחתה לאורך זמן, הקפאת העסקה עשויה להיות פתרון חלופי.
כל תרחיש מציג אתגרים ליישום. על החברה להחליט כיצד להודיע וליישם כל אופציה, להימנע מכל השפעה שלילית או תפיסה של שיטות מפלות. משאבי אנוש חייבים להבטיח כי כל מדיניות או הסכמים קיבוציים נשמרים. אם כוח העבודה הוא מאוגד, החברה חייבת להיפגש עם האיחוד ולהעניק את ההשפעה של הפעולה - אם כי לא בהכרח את ההחלטה עצמה. במהלך היישום, משאבי אנוש חייבים לפעול כדי לטפל בשמועה ולספק מידע רב ככל האפשר לעובדים. שירותי השמה, תוכניות סיוע לעובדים וייעוץ פיננסי הם כל השירותים שמשאבי אנוש צריכים לשקול להציע לעובדים שנפגעו.
מורל עובד
בעקבות צמצום המוני, מורל העובדים יהיה ללא ספק להיות מושפע. מעסיקים צריכים לשאוף להיות פתוח ככל האפשר במהלך התהליך. מידע לא צריך לבוא כהפתעה לעובדים. אם החברה תבטיח שוב ושוב לעובדים הכל בסדר, לפני שתודיע על פיטורים בלתי צפויים, יהיה קשה להחזיר את אמון העובדים שנותרו. באופן דומה, אם התמקדות החברה תמיד עמדה על צרכי העובדים ונוקטת בצעדים פעילים כדי לעודד ולעודד עובדים, פיטורים כפוי עשוי להיות מזיק יותר משום שהוא מנוגד לציפיות העובדים של הארגון. ניהול ומשאבי אנוש צריך להיפגש באופן קבוע עם העובדים כדי לשמור אותם הודיע, לענות על שאלות ולהגיב על חששות.
אובדן ידע ומיומנויות
כל צמצום בכוח העבודה עלול לגרום לאובדן ידע מפתח ומיומנויות קריטיות. במקרה של תוכנית הפרדה מרצון או פרישה מוקדמת היוזמה, הבעיה היא מורכבת, כי לחברה יש הרבה פחות שליטה על מי עוזב את כוח העבודה. זה יכול ליצור הפסד אחיד של מיומנויות ברחבי הארגון. מאחר שתמריצי פרישה מוקדמים חלים בעיקר על עובדים מבוגרים, שבדרך כלל יש להם יותר קביעות עם החברה, אובדן הידע המוסדי הוא דאגה אמיתית. מנהלי משאבי אנוש צריכים לבנות את צמצום ככל האפשר כדי לאפשר זמן להעברת מיומנויות קריטיות. ייתכן שיהיה צורך לארגן מחדש את התהליכים העסקיים ולהעמידם מחדש, וצריך להעתיק את העובדים לאזורים שנפגעו באופן משמעותי מעזיבות עובדים.
מאחר שמחזור המכירות גדל בעקבות הפיטורים, על המשאבים האנושיים להתחבר לעובדי מפתח כדי לתאר את חשיבותם לארגון ולספק מידע על האופן שבו החברה מתכוונת להתאושש. HR צריך גם לפרט הזדמנויות הקריירה בעתיד כי ניתן להתממש על ידי הנותרים עם העסק.
פיצויים
מגמות בפיצויי עובדים חושפות כי התביעות גדלות מיד לאחר צמצום החברה. זה יכול להיות בגלל כמה סיבות. עובדים בסיכון של פיטורים אולי נרתעים להגיש, אבל ברגע שהניחו משם אין מה להפסיד. עובדים הנותרים עובדים קשה יותר כי יש פחות עובדים כדי לקבל את העבודה. עם זאת, פיצוי עובדים ניתן לראות גם כצורה של החלפת הכנסות עבור עובדים אשר כבר עזבו, משאבי אנוש חייבים לבחון כל תביעה בזהירות כדי לזהות תביעות מזויפות פוטנציאליים. למרות תביעות הלחץ מחשש הפיטורים באופן מסורתי נדחתה על ידי בתי המשפט, טענות הלחץ מן סיום בפועל של העסקה התקבלו בקליפורניה. תיעוד ברור, במיוחד לגבי תהליך הפיטורים עצמו, הוא חשוב. זה עשוי להיות כדאי שיש עובדים להשלים ראיון היציאה כמו זה תיעוד ניתן להשתמש מאוחר יותר כדי להפריך טענות הונאה. תביעות פיצויים של עובדים הראו ירידה כאשר גישה מעמיקה, הוגנת ורחומה נלקחת על ידי המעסיק בפעולות היומיום.
התאוששות כלכלית
בעוד משאבי אנוש חייבים לזהות שיטות עבודה מומלצות בטיפול בצמצומים של העובדים, האתגרים לא יסתיימו עם השלמת הצמצום. משאבי אנוש חייבים גם למקם את החברה כדי להגיב במהירות וביעילות כאשר הכלכלה תתאושש. הגישה של הארגון לתהליך צמצומים יכולה להיות השפעה מתמשכת על המוניטין של החברה עם לקוחות פוטנציאליים המגייסים בעתיד. חוסר יכולת לגייס כישרון קריטי מאוחר יותר יכול להיות חוסר יכולת להתאושש, כך משאבי אנוש חייב לספק מידע בגלוי ובמהירות כדי לנהל את התפיסות והשמועות - הן פנימיים וחיצוניים - על ההגינות של כל הפחתות ואת הצורך צמצום נוסף ב עתיד.
