ניהול האיכות הכולל או TQM יוצר מיקוד אסטרטגי בארגון כולו על שיפור מתמשך על פי צרכי הלקוח. החל משנות ה -80 והגיע לפופולריות הגדולה ביותר שלו בשנות ה -90, TQM שימש כקודם לניהול איכות ושישה סיגמא. כדי להצליח לשנות את התרבות הארגונית על ידי יישום TQM דורש מעורבות ותמיכה וניהול.
ממציא
הפעלת תוכנית TQM עם העלויות הכרוכות בה ושינוי תרבותי מחייבת מחויבות מצד מנהלים בכירים. לפני תחילת תוכנית TQM, מנהלים מניהול חברות וחטיבות זקוקים להכשרה בטכניקות הליבה של TQM וגישה לנתונים שמפגינים את יעילות הפרודוקטיביות והעלות של הגישה. לאחר הכשרה, על ההנהלה הבכירה למנות מנהל או יוזם TQM לפיתוח אסטרטגיית יישום ולעבוד עם משאבי אנוש ליצירת תוכניות הכשרה לעובדים. בחר מנהל עם היכולת לפקד משאבים עם גישה ישירה תכופים ההנהלה הבכירה.
מנחה
מנהל TQM צריך ליצור צוות של מנהלים קו ידע על TQM לתמוך ולתקשר את עקרונות הליבה והתנהגויות הצפויות בארגון מבוסס TQM. המסייעים מסייעים ברכישת משאבים, מה שהופך את הזמן הזמין להכשרה, ומכיר ותגמל עובדים בודדים על המאמצים האיכותיים שלהם ורעיונות לשיפור מתמיד. זה התפקיד של מנהלי קו כדי להקל על אימוץ של TQM באזורים שלהם להסיר מחסומים ליישום.
מאמן
שימוש במנהלים להכשרת עובדים ב - TQM, ולא באמצעות יועצים חיצוניים או מאמני משאבי אנוש, מעביר את החשיבות הנתפסת של TQM לחברה. הצורך ללמד את TQM מוביל ליכולת גדולה יותר של צוות הניהול, משום שהם חייבים להבין את הגישה והטכניקות ללמד אותם לעובדים. אם המנהלים לא יכולים ללמד את הקורס כולו, הם צריכים לחזק את החשיבות של כל שיעור הדרכה על ידי החדרת האימון מחדש המחויבות המבצעת לתהליך. מנהלים צריכים להציג את התכנון והתוצאות מבוססות TQM במהלך פגישות צוות שגרתיות ובדיקות ביצועים פרטניות.
מודל לחיקוי
מנהלים חייבים לתרגל את TQM, בנוסף להטפה, באמצעות איסוף נתונים וכלי תכנון כגון תרשימי זרימה, דיאגרמות סיבה ותוצאה, פארטו ותרשימי בקרה. השתמש בנתוני העדפת הלקוח כדי לקבל החלטות. לספק דיווחים תכופים לעובדים ולמנהלים הבכירים המדגישים שיפור מתמיד במדדי ביצוע מרכזיים.
