Scorecard מאוזן היא שיטה ליישום מערכת מדדים אשר מיישרת פעילויות עם החזון והאסטרטגיה של הארגון באופן המעודד פעולה. הוא נוצר על ידי ד"ר. רוברט קפלן ודוד נורטון כשיטה של "מסגרת למדידת ביצועים שהוסיפה אמצעים אסטרטגיים לא-פיננסיים אסטרטגיים … לתת למנהלים ולמנהלים ראייה מאוזנת יותר בביצועים הארגוניים". (Balanced Scorecard Institute)
עקרונות כרטיס מאוזן
לדברי קפלן ונורטון, יש לראות את הארגונים בארבע זוויות: 1. למידה וצמיחה פרספקטיבה - מתייחסת להכשרת עובדים ולפיתוח. 2. Business Process Process - מתייחס לתהליכים העסקיים הפנימיים המאפשרים למנהלים לזהות אם העסק פועל היטב. 3. פרספקטיבה לקוח - מבין את הלקוח ואת הצרכים שלו. 4. פרספקטיבה פיננסית - מיישמת נתוני מימון מדויקים ומדויקים
סטטיסטיקה
הוא דיווח כי מעל 50% של Fortune 1000 חברות כעת להשתמש במתודולוגיה Scorecard מאוזן ו 85% של ארגונים לאמץ יוזמת מדידת ביצועים של צורה כלשהי. למרות השכיחות של יישום Balanced Scorecard פתרונות, זה עדיין יש בעיות.
תפיסות מוטעות
אמנם אין שום דבר לא בסדר עם מערכת מאוזן Scorecard, כמה מנהלים רואים את זה כמו "תיקון מהיר" מערכת ליישם כי יפתור את הבעיות של העסק. עסקים ייכשל כאשר הם מזניחים להבין כי כרטיס מאוזן הוא תהליך מתפתח אשר צריך להתבצע על פני טווח ארוך.
בעיות
במאמר שפורסם ב -2006 עבור מכון BPM, תיאר סטיבן סמית את חמש הבעיות העיקריות בשימוש במערכת ה- Balanced Scorecard: 1. ערכים מוגדרים היטב - "מערכת בעלת ערכים מוגדרים או לא מוגדרים תהיה חשופה לביקורת של אנשים שרוצים להימנע דין וחשבון על תוצאות ". 2. היעדר איסוף נתונים יעיל ודיווח - חברות צריכות לתת עדיפות לאינדיקטורי ביצועים ולהקצות כסף למחקר בהתאם המאפשר דיווח על המידע החשוב ביותר. 3. היעדר מבנה ביקורת פורמלי - "כרטיסי ניקוד פועלים בצורה הטובה ביותר כאשר הם נבדקים לעתים קרובות מספיק כדי לעשות את ההבדל." 4. אין שיטה לשיפור מתודולוגיה - במקום להשתמש במודולוגיות שיפור תהליך הזמן נבדק בשילוב עם מתודולוגיות לפתרון בעיות. 5. יותר מדי מיקוד פנימי - שקול להתחיל עם הפוקוס החיצוני ולאחר מכן משקפים את החוזק של העסק, חולשות, הזדמנויות ואיומים. (מכון BPM)
שיקולים
התמקדות במדידה אחת של הצלחה עסקית יכולה להיות מזיקה לחברה. חברות צריכות להעסיק השקפה מקיפה של מדידות, כולל "דגש שווה על מדדי התוצאה (אמצעים פיננסיים או אינדיקטורים בפיגור), צעדים שיספרו לנו עד כמה החברה עושה כעת (אינדיקטורים שוטפים) ומדדים כיצד היא יכולה לעשות העתיד (אינדיקטורים מובילים)."
