מה חברות יישמו בהצלחה ניהול יוזמות שינוי?

לחברות המצליחות ביישום השינוי הארגוני יש כמה דברים משותפים. הם מעסיקים עובדים בשלב מוקדם של תהליך התכנון ומבצעים ניתוח של נקודות חוזק, חולשות, הזדמנויות ואיומים - הידועים כניתוח SWOT - כדי להעריך את מצבה הנוכחי של החברה, יכולותיה, בעיותיה וערכות המנטליות שלה, אשר חייבות להשתנות כדי שהשינוי יצליח. מוטורולה, ג 'נרל אלקטריק ו ניסן רנו, כל דוגמאות הלימוד של אסטרטגיית ניהול Six Sigma, הן דוגמאות מובילות של ניהול שינוי מוצלח.

שש סיגמה

כדי להבין את ההצלחה של מוטורולה, ג 'נרל אלקטריק ו ניסן רנו בייזום וניהול שינוי הארגונים העצומים שלהם, שקול שלהם Six Sigma ניהול הפילוסופיה. Six Sigma הוא הערכה קפדנית של כל תהליך והליך בחברה, במטרה למצוא ולמנוע פגמים. פגמים ושגיאות יכול לבלות את הפעילות של החברה לבזבז זמן וכסף. האופי המפורט של Six Sigma באופן טבעי מעודד רבים של מרכיבי המפתח נמצא בניהול שינוי מוצלח על פני חברות.

מוטורולה

Six Sigma פותחה במוטורולה בשנת 1986 על ידי ביל סמית ', מהנדס במשרד. ההערכה היא כי התהליך הציל את החברה יותר מ -18 מיליארד דולר מאז הקמתה. מקורו היה תוצאה של זיקוק הטכנולוגיה מחקר ופיתוח תהליך כי נכנס ליצירת מוצרים חדשים. הצלחתה בשיפור יעילות האיכות והיעילות במחזור המוצרים הותאמה להערכת היעילות בתהליכים ובנהלים התפעוליים. ג 'ף סאמרס, מנהל איכות ו Six Sigma למידה באוניברסיטת מוטורולה, מסכם כיצד החברה השיגה שינוי מוצלח: "יש תהליך לגלות מי מעורב, מה משתנה ואת ההקשר הפנימי / חיצוני רלוונטי."

חשמל כללי

ג'ק וולש, לשעבר יו"ר ומנכ"ל ג'נרל אלקטריק, העביר את החברה משווי שוק של 12 מיליארד דולר בלבד ב -1981 ל -280 מיליארד דולר ב -1998, לפני פרישתו. הוא אחד המצדדים הבולטים ביותר של Six Sigma. הוא השיק את השינוי סיגמא סיגמא ב ג 'נרל אלקטריק בשנת 1995 ו נמסר 320 מיליון דולר רווחי פרודוקטיביות ורווחים. Welch חייב את ההצלחה לעובדים מעורבים מאוד. לטענתו, הוא מקדיש 50% מזמנו לענייני אנשים. "המקום הזה מנוהל על ידי האנשים הגדולים שלו", אומר וולש. "ההישג הגדול ביותר שהיה לי הוא למצוא אנשים גדולים."

ניסן רנו

ביוני 1999 רכשה רנו את יצרנית הרכב היפנית היקרה. שנה אחת לאחר ההפסד הגדול ביותר שלה אי פעם, במאי 2001 דיווחה חברת ניסן מוטור על הרווח הנקי הגדול ביותר בהיסטוריה שלה. זה נעשה על ידי סקירה מפורטת של התהליכים והנהלים שלה, ואחריו העברת משאבים מהמקום שבו הם לא יעילים לשימוש מועיל יותר. זה היה כרוך בהפחתת עלויות, במכירת נכסים וביטול מערכת keiretsu המסורתית של מניות צולבות, יחסים עסקיים קרובים וקרובים, וקשרים חזקים בין ניהול היצרנים והספקים. זה היה שינוי עסקי ותרבותי גדול, אבל זה היה מוצלח.