ניתוח הפער הוא כלי שימושי עבור לעזור לארגון לשמור על המיקוד על התמונה הגדולה. על ידי זיהוי היכן החברה עומדת כיום והיכן היא רוצה להיות, זה הופך להיות קל יותר לבודד את השיטות ואת אסטרטגיות כי יהיה להשיג את הרמה הרצויה של הביצועים.
הגדרה מעשית
הרעיון של ניתוח פערים הוא באמת אחד פשוט. למעשה, אנשים רבים משתמשים בצורה כלשהי של ניתוח פערים יומי. ברגע שאדם אומר, "אני רוצה לאבד 10 פאונד", הוא מבצע סוג של ניתוח פער בראשו, כי הוא זיהה את המשקל הנוכחי שלו ומה הוא רוצה את המשקל להיות.
היתרון של ניתוח הפער הוא, על ידי זיהוי הפער, קל יותר ליצור תוכנית פעולה כדי לצמצם את הפער. אם ניקח את הדוגמה של ירידה במשקל, אסטרטגיה תפתח כדי לאבד את 10 פאונד לא רצויים (כלומר, שילוב של דיאטה ופעילות גופנית שמייצרת גירעון קלורי).
מידע נדרש
על מנת להיות מסוגל לבצע ניתוח פער כראוי, יש כמה תנאים מוקדמים לזכור. ראשית, האדם, או האנשים, המעורבים בביצוע ניתוח הפערים (האנליטיקאי) צריכים להיות בעלי הבנה אובייקטיבית של הנושאים שיש לטפל בהם. חלק מההבנה הזאת יהיה להבין איזה מידע רלוונטי. שנית, האנליסט יצטרך גם לדעת אילו נכסים אמיתיים זמינים. נכסים אלה עשויים להיות משאבי מידע, פרופילי חברה, מדיניות ונהלים, כספים ועוד. לבסוף, על האנליסט להבין את המחסומים והאתגרים העומדים בפני השגת ביצועי היעדים.
השימוש בניתוח פערים
כלי ניתוח הפער נע בין שיטות סטטיסטיות מתקדמות לשאול את השאלה הפשוטה, "למה אנחנו לא על המטרה?" עם זאת, שלושה דגמים הם בעלי חשיבות מיוחדת - מודל מקינזי 7-S, מודל Burke-Litwin מזדמנים ואת Nadler ו מודל ההתאמה הארגונית של טושמן.
מודל מקינזי 7-S
מודל מקינזי 7-S נקרא על שם חברת הייעוץ באותו שם. המודל הוא בעצם מסגרת לביצוע ניתוח פערים. מודל 7-S מתאר שבעה קבוצות: אסטרטגיה, מבנה, מערכות, סגנון, צוות, ערכים משותפים ומיומנויות.
האנליסט פשוט מקשר את המצב הנוכחי ואת המצב הרצוי של כל קיבוץ. בעוד הקבוצות מובנות מאליהן והפשטות די נחמדה, הקבוצות גם משולבות מאוד. הבעיה עם אינטגרציה גבוהה היא כי ברגע היבט הקטן ביותר של אחד השינויים, כולם משתנים. שינויים אלה יכולים להתרחש בדרכים לא צפויות למדי, כי הקבוצות הן מאוד אנשים ממוקדים. בכל פעם שהאלמנט האנושי הוא נקודת הגדרה, מצפה שההגדרה הבאה תהיה דינמית.
כתוצאה מכך, מסגרת זו לא תתאים לכל העסקים. המודל 7-S עובד הכי טוב בסביבות כגון ייצור כי יש מספר גדול של אנשים בכוח העבודה עובדה זו מסייעת להפחית את התנודות, כפי שהוא ישפיע על ניתוח.
Burke-Litwin מודל מזדמנים
המודל של Burke-Litwin, שנוצר על ידי W. Warner Burke וג'ורג 'ה' ליטוין, הוא מודל של ביצועים ארגוניים ושינוי. המודל מתמקד במיוחד בניהול השינוי. המשתנים מתחלקים לשתי קבוצות - גורמים טרנספורמטיביים וגורמי עסקאות.
גורמים טרנספורמטיביים כוללים את הסביבה, המנהיגות, תרבות הארגון ואסטרטגיות. גורם הוא משתנה כאשר השינוי של גורם זה יהפוך את פעילות הארגון באופן בסיסי. גורמים אלה קשים לשינוי כיוון שהם קשורים למערכות אמונות באשר לאופן שבו החברה צריכה לפעול; השינויים הם בדרך כלל תוצאה של גורמים חיצוניים.
גורמי עסקאות נקראים כך משום שהם מהווים את העסקאות היומיומיות של העסק. שיפור של גורמים אלה ניתן לראות יוזמות לשיפור איכות יוזמות יעילות, למשל.
הבעיה העיקרית עם מודל Burke-Litwin היא כי אין זרימה לכאורה ממשתנה אחד למשנהו. כתוצאה מכך, חברה יכולה להיות מסוגלת להגדיר את הגורמים הטרנספורמטיביים והעסקיים שלה, אך אין בכך כדי לשפר את המצב בפועל.
נדלר וטושמן
מודל זה הוא הפופולרי ביותר של כלי ניתוח הפער. קל ליישם ולהבין. המודל, שפותח על ידי דוד א. נדלר ומיכאל ל. טושמן, בוחן את תהליכי העסק עצמו ומחלק את התהליכים לשלוש קבוצות שונות - קלט, שינוי ותפוקה.
הקלט יכלול את הסביבה בה פועל העסק, את המשאבים שברשותו (הן מוחשיים והן בלתי מוחשיים) ואת תרבות החברה. הטרנספורמציה כוללת את המערכות במקום, את האנשים ואת המשימות. ביסודו של דבר, הטרנספורמציה כוללת כל דבר שמשנה קלט לתפוקה. פלט עשוי להתרחש ברמת המערכת, הקבוצה או הפרט.
באמצעות המודל של נדלר וטושמן, זכור כי המודל הוא דינמי; זה יהיה, וחייב, לשנות לאורך זמן. כמו כן, ההתאמה, או התאמה, בין המרכיבים השונים היא מדוע החברה מבצעת כפי שהיא עושה, כך לשלם טיפול מיוחד כדי לזהות כיצד גורמים מתאימים אחד עם השני. ככל שיתאים, כך טוב יותר הביצועים של החברה. מודל זה משמש מסגרת כדי לסייע למטפל ליישר גורמים שונים של החברה להגיב ביעילות על הסביבה החיצונית ותנאים פנימיים.
