כיצד ליצור סכסוך פונקציונלי בארגון

קונפליקט פונקציונלי יכול להיות טוב לארגון. זה מקדם חילופי בריא של רעיונות, מנקה את האוויר ומקדם מחשבה יצירתית החלטה נלהבת. מנהיגים צריכים לבנות קונפליקט לתהליכי קבלת החלטות, אומר מייקל רוברטו, פרופסור לניהול באוניברסיטת ברייאנט ברוד איילנד ופרופסור לשעבר להרווארד. חלק מהחברות מתגאות בכך שיש להן תרבות קולגיאלית, והרעיון של הקונפליקט הוא בעיני אללה. אבל דברים טובים קורים כאשר דעות מנוגדות ללכת ראש בראש. מנהיגים פרוגרסיביים יודעים כיצד ליצור קונפליקט פונקציונלי בתוך צוות בעת הצורך.

להוביל על ידי דוגמה. מנהיג שרוצה ליצור דעות מנוגדות מעודד ומתגמל את ההתנהגות. היא יוזמת לדבר עם - ולהקשיב - אחרים שאינם מסכימים איתה. כאשר היא פוגשת נקודת מבט שונה, היא שוקלת מהורהר את היתרונות והחסרונות של הטיעון. היא גם מעודדת דיאלוג סביב נקודת המבט המסתעפת.

הקצה עו"ד של השטן במהלך תהליכי קבלת ההחלטות. לזהות אדם אחד על הצוות אשר ידחוף את הקבוצה לכיוון אחר. לאתגר אותו להמשיך ולחקור את החשיבה. למה שנעשה את זה? מי יתנגד? מה אנחנו יכולים להרוויח? מה אם זה לא יעבוד? אפשר לאחרים לעזור לשטן בתפקיד. הכיר כאשר עו"ד השטן שלך עשה עבודה טובה של מקבל חברי צוות לחשוב באמת את ההשלכות של ההחלטות שלהם. זה צריך להיות תפקיד מסתובב, כך שלכולם יש את ההזדמנות.

תפקידים בתגובת המתחרים. לחלק את הקבוצה לשלוש קבוצות. שאל את הקבוצה א 'כדי לשחק את המתחרה. קבוצה ב 'מייצגת את החברה שלך. קבוצה ג 'היא אוסף של יועצים חיצוניים. עכשיו להתחיל את הדיון על ידי שאל שאלה קריטית, כגון: "איך החלטה זו לשנות את הנוף התחרותי?" קבוצה א 'חברי לדון שאלה זו בינם לבין עצמם כאילו הם מתחרה מפתח רכשו את הידע הזה באמצעות ריגול. קבוצה ב 'דנה בהחלטה ובהשפעה שתהיה לה. קבוצה ג 'מסתובבת בין שאר הקבוצות כדי לאסוף נקודות מכל אחת. אפשר לדיון לרוץ במשך 10 דקות לפחות. יש קבוצה C לדווח על התצפיות שלה ולדבר באמצעות הממצאים שלה בעוד שתי הקבוצות האחרות להקשיב. עכשיו לפתוח את הדיון לכל הצוות ולהקליט כל המלצות או פריטים מעקב.

חזור על משחק תפקידים, הפעם הקצאת קבוצה א 'כדי לשחק את הלקוח, קבוצה ב' להיות משקיעים קבוצה ג 'להיות יועצים. קבוצות A ו- B, בעלי העניין, דנים כיצד ההחלטה משפיעה עליהם. אתה יכול להגדיל את האפקטיביות של התרגיל הזה על ידי תפקידים מסתובבים. במידת הצורך, חזור על בעל העניין או על תרגיל המתחרים בעת המעבר ליישום החלטה חדשה. למרות שאתה לא רוצה לעודד חוסר החלטה, אתה רוצה לקדם את המשך הצמיחה ואת חילופי נתונים ומידע חדש.

לערב את naysayers. כאשר אתה מקימה צוותי משימה וועדות מיוחדות, כולל אנשים העלולים להיות שליליים. הנקודה היא לא לתגמל התנגדות, אלא להכשיר התנהגויות חדשות. Naysayers לא יהיה בשקט להתאים את הסטטוס קוו. השתמש naysayers לחשוף בעיות פוטנציאליות עם תוכנית, וחשוב יותר, כדי ליצור פתרונות. בעשותכם כך, תוכלו גם ליצור תמיכה החלטות יותר קיימא לטווח הארוך.

טיפים

• הכירו כי יותר מאדם אחד יכול להיות צודק. זה יוצר יחס יותר מועיל לסכסוך טוב. למד להשתמש בשפה המעודדת תקשורת פתוחה בזמן שאתה עובד באמצעות קונפליקט. ההערה הראשונה שלך לדיסנטר עשויה להיות, למשל, "בבקשה תגידי לי עוד".

אזהרה

טיעונים מתנגדים צריכים להיות מעוגנים בעובדות. מטרת הסכסוך התפקודי אינה לעכב קבלת החלטות ללא הגבלת זמן. מנהיגים טובים עשויים להזדקק להתערב בקבוצה שנלכדת במעגל של פגישות אינסופיות וקונפליקט לא מתפקד.