ארגונים גדולים מסתמכים על תקציבים מרובים כדי לשלוט בעלויות עבור כל מחלקה, צוות או חטיבה. ניהול התקציבים של הארגון יכול לקחת מספר צורות. גישה אחת היא שיטת מלמטה למעלה, המאפשרת לצוותי עבודה ומנהלים ליצור תקציבים משלהם ולהגישם לרשויות גבוהות יותר בארגון לאישור.
זמן דרוש
אחד החסרונות לגישה התקציבית כלפי מעלה הוא כמות הזמן שהיא צורכת. מנהלים פרטיים חייבים קודם ליצור תקציבים משלהם, תוך התייחסות לתקציבי העבר ודפוסי ההוצאות תוך שילוב תחזיות עלות לשנת הכספים הקרובה. על המנהלים הבכירים והמנהלים הבכירים לסקור את כל התקציבים שמנהלים שולחים, ומשלבים אותם על מנת לקבוע את הסיכומים. השלב הבא כולל אישור או משוב המחייב שינויים, כלומר התהליך כולו יכול לחזור על עצמו מספר פעמים עד לאישור התקציב.
מצג שווא של נתוני התקציב
המנהלים שמייצרים תקציבים במערכת מלמטה יודעים כי התקציבים שלהם יבקשו קרנות מוגבלות שתקציבי מחלקות אחרים ירצו להשתמש בהם. זה יכול להוביל את מנהלי overestimate עלויות או לרפד את נתוני התקציב. אמנם זה עשוי להיות מטרה חיובית להבטיח כי המחלקה יש מספיק כסף זמין כדי לעמוד ביעדים שלה, זה יכול מתכוון נתוני התקציב מציאותי overspending משמעותי כאשר מנהלים רבים לרפד את התקציבים שלהם בכמויות גדולות.
חוסר מומחיות
בגישה תקצוב מלמעלה למטה, המנהיג הממונה על התקציבים צפוי להיות בעל ניסיון בתחום התקצוב וכמה דרגה של נוחות בעבודה עם הקצאת משאבים כספיים. עם זאת, גישה מלמטה למעלה שואל מנהלים, אשר עשויים להחזיק עמדות על בסיס מיומנויות מיוחדות שלהם בתחומים אחרים, לבצע את משימות ניהוליות כמו אלה עם מיומנויות גבוהות יותר. מנהלים מצוינים המניעים את צוותי מיומנים בתחום מסוים של העסק לא יוכלו למצוא חיסכון בעלויות ולהעריך הוצאות כמו גם מישהו אחר שהוא גבוה יותר בארגון.
חוסר הקשר
תקצוב מלמטה דורש מהמנהלים להכין תקציבים ללא תועלת בהקשר של הארגון. למנהלים יש ידע כלשהו על פעילויות מחלקות אחרות, אך חסרים תובנות לגבי יעדים אסטרטגיים ואסטרטגיים כלליים לארגון. במקום זאת, מנהלים לייצר תקציבים שלהם בבידוד או עם הדרכה מוגבלת של הממונים עליהם, עובד כדי לספק לצרכים מחלקתיים, אבל פוטנציאל החסר על מה הכי טוב עבור החברה כולה. לחלופין, כאשר המנהלים הבכירים מכינים תקציבים שהם ממלאים בגישה מלמעלה למטה, כל תקציב מתאים לתוכנית גדולה יותר, המהווה את כל צרכי הארגון ומשאביו.
