חברות וארגונים קיימים במשך זמן רב לבצע משימות באמצעות תהליכים שלעתים קרובות הם מתועד ולא מובנת לחלוטין. בין אם מדובר במשימה פשוטה לניקוי, כי יקר לאורך זמן או ניתוח גדול או ייצור עסקים גדולים, מסתכל על דוגמאות של שיפור התהליך בארגונים אחרים יכולים להפעיל תובנות כיצד הארגון שלך פועל.
שיפור תהליכים בסיסיים
היבט אחד של תוכניות שיפור תהליכים הוא לזהות את שורש הסיבות לבעיות. זה נקרא ניתוח שורש סיבה. אתר ניהול עבור כולנו מצטט דוגמה של ניתוח שורש הגדרה הממשלה העיר.
בדוגמה זו, העיר הוציאה יותר מדי על ניקוי גרגרי ציפורים מפסל ברונזה בפארק. העיר ניסתה ציפויים שונים כדי להפוך את הניקוי מהר וקל יותר. הוא ניסה גנרטורים רעש להפחיד את הציפורים משם. כאשר העיר סבלה מפסק חשמל בפארק במשך כמה ימים, אנשי כוח המשימה עם ניקוי הפסל הבחינו כי יש פחות גללים על הפסל. לאחר הניתוח, החליטה ההנהלה להחליף את האורות לפסל מאוחר יותר בערב. מדיניות זו הביאה פחות גללים ציפורים ניקוי מהיר ויעיל יותר. האורות בשעת בין הערביים משכו חרקים, שעליה ניזונו ציפורים. על ידי שינוי לוח הזמנים של התאורה, הם משכו פחות חרקים מסביב לפסל בזמן האכלה הטבעית של הציפורים, וכתוצאה מכך פחות גללי ציפורים על הפסל.
יעילות חשבונאית
החברה הבינלאומית לשיפור ביצועים מציינת דוגמה לשיפור תהליך של חברת טלפונים. השיפור היה במחלקת החשבונאות של החברה, שמנתה 500 מיליון חשבונות בחודש בשני מרכזים חשבונאיים. מטרת שיפור התהליך הייתה לצמצם את עלויות החיוב.
כאשר מנהלים יצרו תרשימי זרימה בין-תכליתיים של התהליכים השונים, הופיעו מספר בעיות בתהליך הטיפול בבדיקות חוזרות. ניתוח הראו כי שני המרכזים השתמשו בתהליכים שונים לטיפול בבדיקות חוזרות. הבדלי תהליכים אלה הצביעו על כך שמערכת מרכזית ואוטומטית יכולה להפחית את זמני העיבוד ואת עומסי העבודה בשני המרכזים. ניתוח התהליכים הקיימים והמתוקנים זיהה גם מצבים שבהם מחלקת החשבונאות ביצעה מטלות שצריכות להיות, ולמעשה בוצעו על ידי מחלקות אחרות, ובכך הגדילו את העלויות בשל מאמצים כפולים.
חידוש הרכיב
במסגרת תהליך מחדש הנדסה מאמץ, יצרנית גדולה נוצר תרשים תרשים תרשים דיאגרמות של פונקציות המפעל השונים ולאחר מכן נוצר חוצה התהליכים דיאגרמות פונקציונליות. כאשר התבוננו כיצד המכלולים חידשו את דלי המחברים, גילו המנהלים כי כל אסמבלר יבחין שהדלי היה נמוך, לשאת את הדלי למיקום מרכזי ולמלא את הדלי לפני שחזר לתחנת הרכבת. כל מאסף מילא את הדלי שלו כל יומיים עד שלושה ימים ולקח חמש עד עשר דקות כדי להשלים את המשימה. כל מאסף היה לוקח את המקבילה של 1/2 עד שני ימי עבודה בשנה כדי למלא את האספקה שלו. עם אלפי מאספים, הסכום המצטבר של זמן האספקה האבוד היה שווה על כתריסר עובדים להיות סרק במהלך השנה. על ידי השקעה בעגלה גדולה לשאת מחברים, עובד לדחוף את העגלה ואת מערכת של כרטיסים צהובים כדי לציין כי מאסף היה נמוך על מחברים, החברה הצילה כמעט 500,000 $ בשנה בזמן אבוד.
