השלבים בתכנון הארגוני וניהול היורש האסטרטגי - מהווים שורה של שאלות. יש לראות כמה טוב המבנה הפנימי הנוכחי של המשרד מתיישר עם המציאות החיצונית, כגון שווקים ומגמות מאקרו כלכליות. מלאי זה אומר לחברה מה היא ואיפה היא עומדת. עכשיו לבוא השאלות צופה פני עתיד: מה ואיפה החברה רוצה להיות, וכיצד הוא מגיע לשם?
פונקציה
מבנים ותהליכים מרכזיים של תכנון ארגוני מובנה - ניתוח מצב, הצהרת כוונות, יעדים ואסטרטגיות - מעמידים את ההחלטות האסטרטגיות של היום. חברה צריכה לדעת מה זה טוב ומה לא, איזה שווקים היא יכולה לשגשג, ואיזה אתגרים מבניים, תחרותיים וכלכליים. היא חייבת גם להגדיר את עצמה על ידי זיהוי מי הם הלקוחות שלה ומה היתרונות הייחודיים שהיא מספקת ללקוחות אלה. רק אז החברה יכולה להתמודד עם השאלה הבסיסית של מה ואיפה היא רוצה להיות בעתיד? חזון זה מעצב את מטרותיו המבצעיות, כולל אילו מוצרים, שווקים, מיקומים ומומחיות ישקיע בהם. תשומת לב זו מועברת כעת למעשי הביצוע: כניסה לשוק או יציאה, פיתוח מוצרים, ייצור או שירות, תמחור, פרסום והפצה.
היסטוריה
התכנון העסקי החל בשנות החמישים כתוצר של תקצוב הון שנתי. החלטות על כמה להשקיע במספר גדל והולך של קווי מוצרים מגוונים הוכיח להיות מסובך יותר ויותר. שקילת ההשפעה הפוטנציאלית של כל השקעה כנגד צמיחה ארוכת טווח של התאגיד מפשטת את קבלת ההחלטות. בשנות השישים והשבעים התמקדה ההתמקדות בשווקים חדשים. תוכניות מפורטות וארוכות טווח גייסו את כל משאבי התאגיד לשם כך. אלה ננטשו במהלך התנודתיות הכלכלית והשינוי המבני בשנות השמונים לטובת זיהוי ומינוף "יתרון תחרותי" של החברה. חברות בעלות קו תחתון בשנות התשעים פנו לפיתוח יכולות ליבה גמישות המסוגלות לעמוד בביקוש השוק המשתנה.
כלים
נקודות החוזק, החולשות, ההזדמנויות והאיומים ממפות את המציאות העסקית שחברה צריכה להתמודד עם התקדמותה. ניתוח פוליטי, סביבתי, חברתי וטכנולוגי מזהה מגמות המשפיעות על סביבתו החיצונית. אסטרטגיה תחרותית מתמקדת בהשפעת הקונים והספקים, הסבירות של תחליפי מוצרים, חסמי כניסה ויציאה, ועוצמת היריבות בין פירמות בתעשייה נתונה. גורמי ההצלחה הקריטיים מציבים יעדים שיש לעמוד בהם ללא הצלחה. עצי החלטה קובעים תרחישים חלופיים צעד אחר צעד; ניתוח סיכונים מקצה הסתברות של תוצאה צפויה. סיעור מוחות מעודד חשיבה חזון; השוואת ביצועים קובעת את היעילות של פעילות המשרד. ניתוח יחידה עסקית אסטרטגית מעריכה את כוחו של קו המוצרים ביחס למתחרים שלו ואת האטרקטיביות הכוללת של פלח התעשייה שבו הוא שייך.
צעדים
ניהול אסטרטגי הוא נוזל יותר מאשר התכנון הארגוני היה. מספר שלבים אחרים יכולים, והם מתמזגים, או מקיימים במקביל, את הרצף הבסיסי של ניתוח המצב, הצהרת המשימה, מטרות ואסטרטגיות. נבחנים גורמים אפשריים פנימיים - החל בניהול ידע, תהליך ועד תכנון ארגוני, למינוף טכנולוגיה חדשה. גורמים חיצוניים, כמו בריתות בין החברות ומקורות הון חדשים, נכנסים גם הם לתערובת. חברות אשר מעת לעת חושב "מחוץ לקופסה" טובים יותר באיתור שווקים מתעוררים תחרות בלתי צפויה. צעד אחד נשאר, וכמה חברות להתעלם צעד זה בסכנה שלהם: לשים מערכת במקום לפקח על האפקטיביות הבאה של האסטרטגיה שנבחרה.
מסגרת זמן
מומחים מסכימים עכשיו כי ניהול אסטרטגי הוא תהליך מתמשך. עם הקמתה, את מרכז התכנון הארגוני היה חמש שנים התוכנית. האמון בנתונים הכלכליים העשירים בנתונים עודד שימוש באופק של שלוש עד חמש שנים. זה מתאים את שאיפות החברה של היום כדי להרחיב לגוון. אירועים בלתי צפויים - זעזועי הנפט של שנות ה -70 והגלובליזציה בשנות השמונים - הראו עד כמה הטווח הארוך יכול להיות לא ברור. אופקי זמן התכנון הצטמצמו עד שנה.
