לכל עסק גדול משותפות יש איזשהו מבנה ארגוני. תרשים ארגוני הוא איור גרפי של שרשרות הפיקוד הרשמיות בתוך החברה. תרשימים ארגוניים יכול להיות אמצעי שימושי של outlining כמה היבטים של איך עובד הארגון. עם זאת, תרשים ארגוני אינו מספיק כדי לתאר באופן מלא איך דברים למעשה לעשות בתוך החברה.
הגדרה
התרשים הארגוני מציג את תפקיד התפקיד הרשמי ביחס לתארים בעבודה באותה רמה היררכית לממונים ולעמדות שמדווחות לתואר עבודה. ישנם שלושה סוגים של תרשימים ארגוניים: היררכי, מטריצה שטוח. תרשימים היררכיים הם הנפוצים ביותר ומראים מספר שכבות של פקודה. תרשימים ארגוניים שטוחים מציגים רק כמה שכבות של פקודה, כאשר רוב חברי הצוות נחשבים לשווים. מטריקס תרשימים ארגוניים הם היברידית, עם מנהלים באותה רמה היררכית המפורטים אופקית בתרשים, בעוד חברי צוות אשר מדווחים לכל מנהל מפורטים אנכית מתחת לשם המנהל.
יתרונות
תרשים ארגוני מספק אמצעי יעיל ומתומצת כדי לשלב ולייצג מידע על הארגון הפורמלי של החברה הן עבור גורמים פנימיים והן עבור אנשים מבחוץ. עסקים גדולים רבים מפתחים תרשימים ארגוניים מורכבים כדי להמחיש ולסנתז כמות גדולה של מידע בתמונה ויזואלית, אשר לעתים קרובות הרבה יותר קל להבין מאשר רשימות ארוכות של שמות ומספרים. תרשימים ארגוניים שימושיים גם לתכנון אסטרטגיית החברה, במיוחד תקצוב ודוגמנות כוח אדם.
חסרונות
תרשימים ארגוניים מוגבלים על ידי תמציתיות מאוד שלהם - הם רק להראות מה שהם מראים. תרשימים ארגוניים להשמיט היבטים חשובים של איך חברה פועלת, כגון אם הסגנון הארגוני של החברה היא דמוקרטית או יותר "מלמעלה למטה" בכיוון. תרשימים ארגוניים גם לא מספקים פרטים על החובות של כל חבר צוות או היררכי ברמה של החברה. במיוחד עם חברות גדולות או חברות עם מחזור תכופים, תרשימים ארגוניים במהירות להיות מיושן.
תרשים ארגוני לעומת תהליך העבודה
הידע הן בתרשים הארגוני והן בתהליך העבודה הם היבטים חשובים בהבנת המבנה והתפקוד של החברה. תרשים ארגוני מראה את המבנה הפורמלי של הארגון, אשר לעתים קרובות שונה מאוד מן האופן שבו חברה באמת עובד. שום דבר בתרשים ארגוני מראה מה סטיבן בייקר של "בלומברג Businessweek" מתאר את "המסלולים שבהם הדשא כבר משוחק", כלומר, איך דברים באמת לעשות בחברה. תהליך העבודה של החברה לעיתים קרובות עובד אופקית דרך מחלקות באמצעות בריתות פורמליות ובלתי רשמיות, ולא על ידי פקודות מלמעלה למטה.
