בעולם נוזל זה, כל הארגונים מושפעים משינוי. האופן שבו ארגון מנהל את השינוי לעיתים קרובות מכתיב אם הארגון ישגשג, או אפילו ישרוד. אף על פי שחשבנו על "הנורמליות החדשה" בשל הכלכלה הגלובלית והיכולות הטכנולוגיות של ימינו, על פי מחקר ה- IBM Global Change Making Work Study 2008, השינוי הארגוני היה תמיד קבוע, ומודלים של שינוי ארגוני קיימים זה עשרות שנים. אחד המודלים של אבן הפינה להבנת השינוי הארגוני הוא מודל תלת-שלבי של המדען החברתי קורט לוין שפותח ב -1951: "ביטול שחרור-שחרור-רפואה".
לבטל את הקפאה
ביטול ההקפאה מייצג את השלב לפני השינוי - הנקודה שבה מסתיים הסטאטוס קוו. ארגונים קובעים את הצורך לשנות ולפתח הודעות המפרטות מדוע הדרכים הקיימות לא יפעלו עוד. מנהגים ישנים ונורמות מוחלפים. כאשר זה קורה, עובדים חווים חוסר ודאות לגבי האופן שבו השינויים ישפיעו עליהם. חוסר ודאות זה עלול להוביל לחשש מפני שינוי, אשר עשוי, בתורו, לעורר התנגדות.
שינוי
במהלך שלב השינוי, ארגונים משלבים התנהגויות חדשות, ואת אי הוודאות של העובדים מקל. תקשורת והכשרה חיוניים כדי לעזור לעובדים להבין את תפקידיהם בביצוע שינוי לקרות. כאשר ארגונים מטפחים הבנה זו, אנשים מתחילים לקנות את הדרכים החדשות שיתמכו בחזון החדש של הארגון. סביר להניח שהעובדים יקבלו שינוי אם יבינו כיצד השינויים ייהנו מהם. עם זאת, חלק מהאנשים - במיוחד אלה הנהנים מהסטאטוס קוו - עשויים להיות מושפעים לרעה על ידי שינוי, וזה ייקח זמן כדי לאחרים לזהות את היתרונות.
Refreeze
Refreezing מתרחש לאחר השינוי. זו הנקודה שבה ארגונים קובעים את השינוי כסטנדרט. אלה שנפגעו לאמץ את הדרכים החדשות של העבודה. יתר על כן, חיזוק ומדידה של שינויים התנהגותיים להתרחש. מערכות תמריץ הן לשים במקום כדי להשיג התנהגויות רצויות. הערכות ביצועים, קידומי בונוסים מבוססים על הביצועים הרצויים והתוצאות הנובעות מכך. ארגונים מפתחים אמצעים אובייקטיביים כדי לאמוד את המאמצים שלהם ואת אסטרטגיות הטופס כדי לשמור על שינוי בעתיד.
שיקולים
המודל של לוין נתפס במידה רבה כמודל מלמעלה למטה, מונע על ידי ההנהלה. המבקרים טוענים כי המודל מתעלם ממצבים שעלולים לחייב שינוי מלמטה למעלה שמקורו בעובדים שאינם מנהלים, כפי שהוסבר על ידי מיכאל וו 'דוראנט במאמרו "ניהול השינוי הארגוני". מבקרים אלה טוענים כי שינוי מוביל בהצלחה מחייב אסטרטגיה החורגת ממערכת ליניארית מכניסטית של אירועים, הנשלטת באופן נוקשה. עם זאת, זוהי גישה מכניסטית כי ארגונים בדרך כלל לאמץ. מאחר שרוב פרויקטי השינוי הארגוני נכשלים בסופו של דבר, ארגונים עשויים לשקול אימוץ מודלים לשינוי המאפשרים תקשורת דו-כיוונית בין מנהלים ארגוניים לעובדים, ובכך מעצימים את העובדים להיות שחקנים פעילים בתהליך השינוי.
